吴晓波:深度解读茅台的商业逻辑和价值模型

发布于:2023-12-22 10:39

提起茅台,人们对它总有很多好奇,一个来自河谷和传统的小小烧房,如何成长为万亿级的巨型企业?茅台是如何从无到有的?茅台的价值到底是什么?通过透视这家企业的发展史,我们发现,茅台值得被书写的标本价值,并不完全的在于它的独一无二,而更在于它的普适性。一家中国传统企业如何通过文化营销、价格锚定、质量标准等种种战略手段,形成无可匹敌的竞争优势——茅台是一个不容错过的经典案例。

本篇文章整理自吴晓波所著《茅台传》,回顾了茅台成长逻辑和价值模型,以飨读者。

一、茅台如何跳出内卷:掌握行业话语权

法国有句谚语:“好的匠人在严格的规矩中施展他的创造才能,而伟大的匠人则试图创造规矩。”

它道出了商业竞争的第一法则:掌握规则话语权的人,掌握这个世界。

茅台价格高昂,为中国白酒业构筑起了一个无法超越的“天花板”。但它并不是从诞生第一天就是独一无二的,茅台正是通过创新重新定义了行业游戏规则,从而定义了自身产品的独特性,创造出前所未有的价值点。

茅台建厂之时,中国白酒主要分为两大流派,即山西杏花村的汾型酒和四川泸州的泸型酒。茅台酒因耗粮最多、酿造时间最长,常年为售价最贵的白酒。但这并不足以奠定茅台独一无二的市场地位,它只是众多泸型酒中的一员。

如果没有创新,茅台难免要陷入同型酒之间的同质化竞争,陷入价格战的红海。在这个阶段,茅台酒最为惊人的一个创举便是:它改变了数百年来人们对白酒优劣的评价标准——从对味道的品评改变为对香味的品评。

茅台的酒师在多年勾兑经验中,发现了茅台主体香,也就是后来所称的酱香,其主要的来源是已酸乙酯。呈现在感官体验上,就是“有一股酱油的味道”。
在 1979 年的全国第三届评酒会上,中国白酒业第一次以香型区分各大名酒,先是提出酱香、清香、浓香和米香四大香型。

香型提出,让所有的酒业人士耳目一新,这是一套前所未见的知识体系。在此之前,酒的“香味”各有风格,最多就是一句神秘莫测的“妙不可言”。现在,茅台酒把“香味”重新定义成“香型”,对于酒的味道的评价便有了定量定性的标准。

作为“香型革命”的发起者,茅台酒无疑是这次行业突变的最大获益者。它不但参与确立了新的行业评价标准,它自身也不再是众多沪系酒中的一种,而是酱香酒的第一名、领军者。
不仅如此,茅台还在季克良的带领下,建立了一套规划化、体系化的勾酒流程,保证酒的品质可以精确到万分之五。

万分之五,这也是一个让人大吃一惊的数据。在此之前,白酒如同茶叶,决定一批产品的好与不好,全部取决于年份、土壤和工匠的手艺,充满了种种的或然性。而茅台酒的做法表明,技术、流程和制度将可能成为新的核心。在后来,茅台酒规范了酱香型白酒的全部生产流程和工艺,把企业的生产标准升格为国家品种标准。

从香型理论到国家标准,茅台酒厂为企业的可持续发展构建起难以攻破的护城河和城墙。

任何一家企业,从优秀到卓越,从群雄并起到“唯我独尊”,其可能路径无非两条:专利技术的拥有和行业规则的制定。茅台酒在第二条路径上的成功案例,可以给所有企业以最真实的借鉴。
它在战略上最值得称道的是,在一个极其传统、而且千百年来缺乏定量性和标准化生产的行业里,率先提出了新的产品评价标准——香型,继而在酿造流程中,又第一个实现了要素的标准化。

二、聚焦:依靠超级单品打天下

虽然说,茅台在白酒行业地位超然,但它也并不是一直都站在行业的最顶端。

从1994 年到 2009 年,是五粮液统治江湖的时代。它先后孵化了上千个子品牌,靠渠道和品牌矩阵制胜。由于五粮液的价格矩阵非常宽泛,从上千元到两三元不等,产品适用面极其广泛,利于在短时间内攻占柜台,收获业绩。

在这种令人炫目的竞争氛围中,茅台决策层也曾在彷徨中不断地尝试。茅台尝试过”多几条腿走路”,同时研制酿造茅台葡萄酒、茅台啤酒,也在低度酒上进行过努力。

不过由于对自身定位和市场的综合考量,最终茅台还是承认,消费者最乐于接受的、他们心目中的“真正的茅台酒”,应该是53度茅台酒。茅台很快便调整战略,执行了与五粮液完全不同的策略。围绕着53度茅台酒,将主要的系列产品全数布局在“普茅”之上。这一产品布局,形成了自己独特的产品体系和价格矩阵,守住了消费者对茅台品牌的心智底线。

而这么做的结果就是,在2010年前后,中国人均 GDP 跨 1万美元,新中产带动消费升级,“品价比”替代“性价比”成为新的竞争核心要素时,五粮液的品牌价值被稀释。茅台却获得了消费升级时代的爆发。

企业能够可持续经营的,必须要选择战略上的减法与聚焦。

正如杰克?特劳特在《定位》一书中所揭示的,品牌延伸最大的风险是“打破了人们心

目中你是‘最好的那个产品’的印象”。因为,“真正进入人心智的根本不是产品,而是产品的‘名字’,即产品特性”。

做减法并不容易,但是时间往往向人们证明,聚焦带来的回报,往往比广泛铺量更长久。

①只有聚焦才能创造最高的品质。吴晓波曾经问季克良:“为什么定在 53 度,而不像五粮液、泸州老窖或汾酒那样定在 52 度?”

他写了一个公式:53.94 毫升的酒精加 49.83 毫升的纯水,加起来的容积不是 103.77 毫升,而是 100 毫升。这证明,在酒精浓度为 53 度时,酒精分子和水分子结合得最为牢固。也因此,53 度的酱香型白酒在口感上最为绵软、柔和,很少有刺激性。一度之差,展现了对超级单品精益求精的打磨和雕琢。

②只有聚焦才能赢得用户心智。某种程度上,茅台已经成为国酒的代名词。超级单品战略,巩固了消费者对茅台酒的高品牌认知,同时为渠道商营造了充裕而从容的营销和利润空间。在全球品牌中,只有美国的苹果手机获得过类似的成功。

这一策略也是茅台经营哲学的体现——不延伸、不覆盖、不穿透,只聚焦在消费者的心智上。用产品的唯一性,呼唤市场的热情。

三、坚持长期主义的战略定力

哈佛大学的钱?金教授在《蓝海战略》中描述说:“拥有价值创新理念的公司,不把精力放在打败竞争对手上,而是放在全力为消费者和自身创造价值飞跃上,并由此开创新的市场空间,彻底甩脱竞争。”

茅台之所以,就是始终坚持自己的战略定位和价值点,不论竞争对手如何出招,以自己的不变,应市场的万变。

坚持做“难而正确的事情”,需要定力,需要,付出耐心,时间会给出答案。

①战略定力之一:坚持质量第一

90年,是贵州各家酒厂产能大竞赛的时代。当时跑在最前面的是安酒和习酒,它们在当时产能都超过了万吨。其中,习酒最为激进,掌门人陈国星提出要建“百里酒廊”。

而在这种规模和增长的压力下,如果茅台想要增加自己的产量,最直接的一个办法,就是多生产品质不是很高的低度酒。

然而,在规模和质量之间,董事长季克良毫不动摇地选择了质量:“我认为,能够长期存在的企业,质量一定是第一位的。所以我当时提出:在发展速度和发展质量的关系上,速度必须服从质量;在产量和质量的关系上,产量必须服从质量;在成本效益和质量发生矛盾的时候,成本必须服从质量;工作量也必须服从质量。只要质量好了,产品就不愁卖不出去。”

茅台人的“顽固”,在规模优先的时代,当然就被认为是不符合形势的要求。有一个时期,一度传出要把陈国星调到茅台酒厂当厂长的传言。即便如此,季克良仍在坚持“产量必须服从质量”的观点,不曾为任何压力而退缩。

管理界有句名言,来自英特尔创始人Andy Grove:“只有偏执狂才能生存”。正是季克良对于质量近乎偏执的固执,才有了茅台无可匹敌的高端价值。这几乎成为这句话的最佳注脚。
而即便是在极端恶劣的动荡年代,对于人才和质量的信仰仍然贯彻在茅台的基因中。在当年的历次运动中,酒厂的领导组织多次动荡,但是在 1956 年任命的三位技术副厂长,一直安全地工作到退休。

“品质信仰”融入了企业的血液之中,它像基因一样不可更改。这一偏执的坚持让茅台酒获得了一大批忠诚的用户。当企业对品质的长期坚持成为消费者的心智认同之后,它给企业带来的溢价红利和防范风险的能力,是难以想象的。透过茅台史的阅读,你最终会发现,在数十年间帮助茅台酒厂度过一次次危机的,往往是消费者的不离不弃。

②价格锚定

茅台最终的成功,同样得益于对于高价策略的坚持。

质量是高溢价的唯一基础。虽然人们提起通过高质量、高溢价占领市场的故事,往往聚焦在苹果、特斯拉这样的科技企业范围内,但是茅台,无疑同样是一个达到行业顶流的经典案例。
很多人说,茅台酒的高价,是因为“茅台酒不愁卖”。但实际上,这只是高价锚定、彻底占领高端市场的结果。改革开放之后,茅台酒曾经遭遇过三次重大的销售危机,分别发生在 1989 年的经济萧条时期、1998 年的亚洲金融风暴时期,以及 2012 年的中央八项规定出台后的一段时期,每一次都把企业逼到了濒临崩塌的绝境。但即便是最低迷的时期,茅台酒也从来没有采取过降价的战略。

降价求生,无异于杀鸡取卵,虽然能够看到短期的销售增长,却断送了企业长期可持续盈利的能力。
尽管,在相当长的时间里,高定价限制了茅台的销量,它一直不是销量最大、营收最高的酒企。但是这种不求发展规模,只求发展质量的战略定力,让茅台进一步拉大了与其他高端酒在品牌定位上的差距。

当经济发展的新阶段到来,消费升级的号角吹响,茅台的高端品牌定位始终无人匹敌,终于迎来了属于它的时代。

③接受“慢动作”

季克良曾经说:“我们都是一些‘笨人’,‘笨人’就有笨人战略。一个问题我们慢慢看,慢慢想,起码都要弄上十年。”

在很多年里,中国市场属于出刀快的人,天下武功,唯快不败。慢公司和“笨人”很难站到武场的中央。

笨人战略第一要义,是不跟着聪明人跑,以不变应万变。中国白酒业在产能扩张时期,从政策层到产业圈,有过“液态法白酒”运动,很多酒企通过人工香精迅速提高产量。这在一浪潮中,台酒厂始终坚持最为传统的固态发酵,坚持“以酒兑酒”,绝不加水,坚持酒窖的自然养成。这虽然一度被认为是“落后”的坚持,最终却保住了茅台酒始终如一的高质。

笨人的优势在于扎硬寨,打呆仗,步步为营,得寸进尺,一旦得手,绝难剥夺。当年曾国藩打太平军,用的便是这一办法,他说,“天下之至拙,能胜天下之至巧……多欲者必无慷慨之节,多言者必无质实之心,多勇者必无文学之雅。”

茅台如斯人,寡欲、少言、无勇,钝锋重器,故世人莫能与之争。

四:结语

在茅台身上,体现的是中国企业普适性的成长规律。

以可持续为目标的经营战略,让它不断的通过价格锚定、市场教育和出类拔萃的质量,成为中国最高端的酒类品牌,在白酒消费者中,它的市场地位在未来相当长的时间内很难被撼动。

对一瓶酒的千锤百炼,同样能够适用于任何一个行业。一家企业的可持续发展如果有前提的话,产品质量无疑是唯一的选项。这个道理朴素得像一句“正确的废话”,但是能够坚贞恪守 70 年的中国公司,也许凤毛麟角。

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